ADI BLOGGER

Proses, Struktur, Fungsi, Dan Efektivitas Saluran Distribusi Global 

1. Proses Manajemen Saluran

Keputusan distribusi merupakan keputusan strategik yang berdampak jangka panjang karena menyangkut komitmen dan biaya yang besar. Dalam konteks pemasaran global, terdapat trade-off antara meningkatnya kendali dan laba potensial dari integrasi vertikal dalam saluran distribusi global dibandingkan meningkatnya risiko dan kurangnya fleksibilitas berkenaan dengan investasi dalam sistem distribusi terintegrasi tersebut. Di Eropa, misalnya, saluran distribusi internasional mengalami perubahan besar. Kecenderungannya saat ini adalah menggunakan distribusi langsung dari point of manufacture ke point of use/consumption. Dokumen dan prosedur transit antar negara Eropa telah disederhanakan. Demikian pula halnya bea cukai telah diturunkan secara signifikan. Hal ini berdampak pada strategi distribusi perusahaan global, di antaranya terbukanya pilihan untuk melakukan kombinasi antara konsolidasi pemanufakturan, pemanfaatan fasilitas pergudangan dan pusat distribusi terpusat secara ekstensif, dan implementasi sistem just-in-time delivery, serta penciptaan saluran distribusi non-tradisional (seperti Internet marketing).

Saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling terkait dan terlibat dalam proses penyampaian atau penyaluran barang dan jasa dari 'point of origin' ke 'point of consumption' guna memenuhi kebutuh-an pelanggan secara menguntungkan. Dalam konteks pemasaran global, manajemen saluran distribusi internasional mengacu pada proses men-jalin dan mengembangkan relasi dengan berbagai pihak yang memfasili-tasi transfer produk dan jasa dari produsen di suatu negara kepada konsumen di negara lainnya. 

Distribusi global memiliki karakteristik khusus yang membedakan-nya dengan distribusi di pasar domestik. Karakteristik tersebut menyang-kut kompleksitas variabel-variabel yang berpengaruh terhadap pilihan aktivitas-aktivitas internasional. Di satu pihak, misalnya, perusahaan global sering harus melayani setiap pasar negara asing dengan sistem distribusi tersendiri karena faktor kunci sukses yang menghasilkan profitabilitas tertentu di satu pasar bisa jadi tidak dapat ditransfer ke negara lain. Di lain pihak, jaringan distribusi antar negara juga memiliki berbagai kesamaan. Implikasinya, perancangan distribusi global lebih didasarkan pada kesamaan-kesamaan yang terpantau daripada perbedaan-perbedaan yang ada. Beberapa pakar pemasaran menyarankan agar strategi distribusi lebih baik dimodifikasi agar bisa sesuai dengan suatu negara daripada diubah secara total, maka salah satu faktor yang perlu dipertimbangkan secara cermat adalah dampak sistematis aspek budaya terhadap behavioral relationships dalam saluran distribusi yang pada gilirannya mempengaruhi biaya distribusi.

Proses inisiasi berfokus pada motivasi dan metode yang mendasari suatu perusahaan untuk menjalin hubungan distribusi dengan perusahaan lain. Aspek kunci dalam relasi ini meliputi kebutuhan dan motif untuk melakukan pertukaran, persepsi terhadap imbalan yang layak diperoleh, pencarian calon mitra, dan negosiasi. Faktor-faktor yang mendasari proses inisiasi antara lain keinginan untuk mengganti distributor yang tidak memuaskan dan menambah distributor baru untuk pasar tertentu.

Proses implementasi mengacu pada cara perusahaan independen mengelola dan mengkoordinasikan relasi saluran distribusi secara ber-kesinambungan. Proses ini diawali dengan pertukaran produk, jasa, dan informasi. Aspek lainnya dari fase implementasi menyangkut interaksi itu sendiri: kinerja peran pemanufaktur dan distributor; kebutuhan akan pengaruh; dan pilihan atas strategi pengaruh.

Proses review menilai imbalan dan kerugian yang mungkin timbul dalam jalinan relasi antara setiap pihak yang terlibat dalam saluran distribusi. Aspek penting dalam evaluasi ini adalah atribusi tanggung jawab atas imbalan dan kerugian serta evaluasi rinci atas kinerja manajerial semua pihak.

Dalam merancang saluran pemasaran, perusahaan menerapkan sejumlah kriteria dasar yang berlaku pada beberapa kondisi.

• Pertama, pilihan perantara untuk pemanufaktur dan pilihan pemasok untuk perantara seeing sangat terbatas karena karakteristik dan ukuran (besarnya) bisnis, serta distribusi geografis pelanggan. Produsen baru mungkin saja harus berkompetisi dengan bisnis private brand di berbagai situasi pemasaran untuk mencapai target volume penjualan dan skala operasi bisnis. Demikian pula halnya, pedagang grosir dan eceran sering tidak dipakai oleh para pemasok karena kebijakan pemasaran yang memang ingin melangkahi/menghindari institusi-institusi tersebut.
• Kedua, jumlah, besaran, dan konsentrasi geografis pelanggan berdampak langsung pada perancangan saluran pemasaran. Dalam kasus pemasaran produk industrial, pelanggan biasanya sedikit, namun volume pembeliannya besar dan terkonsentrasi secara geografis. Karena itu, rancangan saluran distribusi langsung lebih tepat, sedangkan untuk pemasaran produk konsumen dengan pasar yang tersebar, maka distribusi tidak langsung lebih cocok, sehingga tugas-tugas distribusi yang kurang praktis lebih baik diserahkan pada perantara.
• Ketiga, produk-produk tidak tahan lama (perishable products, seperti sayuran, buah-buahan, surat kabar harian, dan lain-lain) membutuhkan pemasaran langsung atau setidaknya perantara yang bisa menjamin perputaran barang dagangan secara cepat dan pengiriman yang terproteksi. Pemanufaktur dan produsen produk yang besar sekali (bulky products) cenderung berusaha meminimumkan biaya pengiriman dan biaya penanganan produk yang mengindikasikan kebutuhan akan pendekatan penjualan langsung. Produk nonstandar yang membutuhkan keahlian teknis dalam penjualannya juga membutuhkan penjualan langsung guna memungkinkan perhatian khusus dari atau atas nama pemanufaktur/produsen. Sebaliknya, produk non-perihable, non-bulky, dan produk standar membutuhkan saluran distribusi tidak langsung. 
• Keempat, karakteristik lingkungan yang dihadapi perantara, pesaing, dan perusahaan juga mempengaruhi desain saluran distribusi.

Keempat kritieria ini selanjutnya mengarah pada pentingnya pengambilan keputusan menyangkut dua aspek:

1. Menentukan cara menyediakan produk dan jasa di pasar pemakai yang dituju; dan
2. Menentukan jumlah perantara atau pemasok yang ingin diajak bekerja sama oleh perusahaan dalam sistem saluran distribusinya.

Produsen dan perantara dalam saluran distribusi internasional memiliki perspektif yang sangat berbeda. Oleh sebab itu, dibutuhkan keseimbangan antara kebutuhan dan tujuan semua pihak dalam sistem distribusi: produsen/pemanufaktur, perantara, dan konsumen. Perspektif ini tercermin dalam berbagai kriteria yang digunakan masing-masing pihak dalam mengevaluasi mitra bisnisnya.

Faktor penting bagi pemanufaktur dalam menyeleksi perantara biasanya mencakup pertimbangan atas konsumen akhir, isu-isu strategik perusahaan, dan kinerja finansial. Pemanufaktur umumnya mengevaluasi mitra distribusi potensial berdasarkan kontak dan relasi mereka dengan pelanggan di pasar sasaran dan kapabilitas, reputasi serta kinerja masa lalu mereka dalam hal penjualan dan layanan. Pemanufaktur biasanya akan menilai relevansi dan kesesuaian fungsi-fungsi yang disediakan perantara dengan yang disediakan pemanufaktur. Selain itu, pemanu­faktur juga mengevaluasi kontribusi potensial produk atau jasanya terhadap kebutuhan, laba, kontribusi, dan gap dalam lini produk perantara. Dalam hal ini, pemanufaktur berusaha menentukan kemung-kinan terjalinnya relasi kerja jangka panjang secara efektif. Aspek lain yang tak kalah pentingnya adalah penilaian terhadap status finansial dan kemampuan manajemen potensial yang dimiliki perantara.

Faktor penting bagi perantara dalam menjalin relasi dengan pemanu­faktur umumnya meliputi citra produk dan/atau merek pemanufaktur, dukungan dan bantuan yang disediakan, serta kompatibilitas produk dengan lini produk yang sudah dimiliki perantara. Perantara biasanya juga sangat memperhatikan reputasi dagang perantara dan kontribusi laba potensial dari produk bagi perantara. Selain itu, perantara juga akan menilai estimasi biaya investasi atau start up costs berkenaan dengan penambahan produk baru pada bisnis yang sudah ada. Dalam banyak kasus, pemanufaktur sulit sekali menembus sistem distribusi di negara tertentu, misalnya Jepang. Oleh sebab itu, pemanufaktur perlu mencer-mati dan mengantisipasi dengan seksama setiap kemungkinan reaksi para anggota saluran distribusi terhadap upaya pemanufaktur untuk memasuki sistem distribusi di negara bersangkutan.

2. Tujuan dan Struktur Saluran Distribusi

Tujuan pokok saluran distribusi adalah menciptakan utilitas bagi para pelanggan. Utilitas tersebut terdiri atas 5 kategori: 

• Utilitas tempat (place utility), yaitu ketersediaan produk atau jasa di lokasi yang nyaman dan mudah diakses pelanggan potensial. 
• Utilitas waktu (time utility), yakni ketersediaan produk atau jasa pada saat yang diinginkan oleh pelanggan tertentu. 
• Utilitas bentuk (form utility), yaitu produk diproses, disiapkan dan siap dimanfaatkan (ready to use), serta dalam kondisi yang tepat. 
• Utilitas informasi (information utility), yakni jawaban atas per-tanyaan dan komunikasi umum mengenai fitur dan manfaat produk yang tersedia. 
• Utilitas kepemilikan (ownership utility), menyangkut negosiasi dan peralihan hak milik atas produk atau jasa yang dipasafkan dari produsen ke konsumen. 

Kelima Utilitas dasar ini bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif dan nilai produk (product value). Karena itu, pemilihan strategi distribusi merupakan salah satu keputusan kunci dalam manajemen pemasaran global. Keputusan saluran distribusi merupakan keputusan strategik karena menyangkut jumlah, karakteristik, dan kompleksitas hubungan yang harus dibina dengan berbagai pihak. Selain itu, keputusan semacam ini juga melibatkan itikad baik, sikap saling percaya, dan komitmen serta kewajiban hukum berjangka panjang terhadap perusahaan dan individu lain. Komitmen seperti itu sering sangat mahal untuk dibatalkan atau diubah. Lebih lanjut, saluran distribusi juga bisa berperan penting sebagai sumber informasi dan wawasan yang berharga bagi pengembangan strategi saluran distribusi yang lebih efektif.

Saluran distribusi di berbagai negara sangat bervariasi. Sejumlah faktor (seperti tradisi, budaya, persyaratan hukum dan pabean) mem-pengaruhi struktur saluran distribusi dan fungsi-fungsi yang dilaksanakan dalam sistem tersebut. Kendati demikian, ada beberapa hal yang bersifat umum pada semua saluran distribusi, terlepas dari perbedaan kategori produk maupun pasar. Pelaku utama dalam saluran distribusi biasanya meliputi pemanufaktur, distributor dan pedagang grosir, pengecer, dan konsumen. 

Strategi saluran distribusi dalam program pemasaran global harus sesuai dengan posisi kompetitif perusahaan dan tujuan pemasaran keseluruhan di masing-masing pasar nasional. Jika perusahaan ingin masuk ke pasar yang kompetitif, ada 2 pilihan utama yang tersedia: 

• Keterlibatan langsung, melalui wiraniaga atau toko ritel milik perusahaan sendiri. 
• Keterlibatan tidak langsung, melalui agen, distributor, dan pedagang grosir independen. 

Dalam alternatif pertama, perusahaan harus mendirikan dan mengem-bangkan outlet miliknya sendiri atau membentuk jaringan waralaba. Pada alternatif kedua dibutuhkan sistem insentif bagi para agen saluran distribusi independen yang bisa mendorong mereka agar bersedia mempromosikan produk perusahaan. Proses pembentukan saluran distribusi global agar bisa sesuai dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan dipengaruhi oleh 4 faktor utama: 

• Karakteristik pelanggan (jumlah pelanggan, distribusi geografis, pendapatan, kebiasaan berbelanja, dan reaksi terhadap berbagai metode penjualan). 
• Karakteristik produk (tingkat standarisasi, perishability, bulk, tuntutan layanan, dan harga per unit). 
• Karakteristik perantara (tipe, jumlah, tujuan dan kebutuhan perantara, komitmen, dan loyalitas pada pemasok). 
• Karakteristik lingkungan (politik, ekonomi, sosial-budaya, teknologi, dan hukum) 

Struktur saluran distribusi bisa bermacam-macam, tergantung pada tipe produknya. Dalam produk konsumen (consumer products), pemanu-faktur bisa menjual produknya langsung kepada pelanggan (mengguna­kan wiraniaga yang mengunjungi tempat tinggal pelanggan); melalui mail-order selling (menggunakan katalog atau materi cetakan lainnya); melalui toko-toko milik sendiri atau jaringan waralaba; atau lewat Internet. Selain itu, perusahaan juga bisa menggunakan kombinasi antara wiraniaga perusahaan dengan pedagang grosir, agen/broker, dan pengecer.

Pada produk industrial, alternatif yang tersedia meliputi kombinasi antara wiraniaga perusahaan, distributor/agen, dan pedagang grosir, sedangkan untuk jasa, alternatif yang ada terdiri atas wiraniaga perusahaan, agen penjual, agen pembeli, agen/broker, dan penyampai jasa kontrak/ waralaba.

3. Efektivitas Saluran Distribusi Global

Dalam rangka menetapkan strategi distribusi untuk pasar global atau menilai saluran distribusi yang sudah ada, perusahaan hams memper-timbangkan biaya dari berbagai alternatif yang tersedia, hambatan masuk di pasar, orientasi perantara, kemampuan saluran untuk mendistribusikan rentang produk perusahaan, serta karakteristik produk/jasa dan pelanggan.

Salah satu rerangka yang terbukti efektif untuk menganalisis situasi ini adalah rerangka 5C: Coverage, Character, Continuity, Control, dan Cost. Kerangka ini memungkinkan perusahaan menyusun tujuan strategiknya dengan mempertimbangkan pula mana-jemen saluran distribusi.

Tabel Kerangka 5C dalam analisis saluran distribusi

FAKTOR                                                            DESKRIPSI
Coverage	Kemampuan saluran distribusi untuk rnenjangkau pelanggan sasaran dalam rangka mewujudkan tujuan pangsa pasar dan pertumbuhan.
Character	Kompatibilitas saluran distribusi dengan positioning produk yang diinginkan perusahaan.
Continuity	Loyalitas saluran distribusi kepada perusahaan.
Control	Kemampuan perusahaarv untuk mengendalikan program pemasaran total untuk produk atau jasanya.
Cost	Investasi yang dibutuhkan untuk membangun dan mempertahankan saluran distribusi, termasuk di dalamnya biaya tetap yang dibutuhkan untuk mengelola saluran distribusi (seperti sediaan, fasilitas, dan pelatihan wiraniaga).

Faktor market coverage biasanya mengacu pada tujuan perusahaan yang menyangkut penetrasi pasar, pangsa pasar, atau penjualan. Perusahaan berupaya menemukan saluran yang optimal dalam hal penjualan dan kemampuan saluran tersebut dalam memasarkan produk atau lini produk perusahaan.

Dalam banyak kasus, perusahaan sangat memperhatikan karakter atau kecocokan saluran distribusi dengan produk atau lini produk yang dihasilkannya. Hal ini menyangkut keselarasan antara perantara dengan strategi positioning produk secara keseluruhan.

Distributor sering mengubah loyalitasnya, hal ini tergantung returns yang mereka terima. Kontribusi yang diperoleh perantara merupakan determinan pokok kontinuitas saluran distribusi. Eksportir berskala kecil sering mengeluh kurangnya kontinuitas dalam saluran distribusi internasional.

Umumnya, pengendalian bakal berkurang seiring dengan semakin panjangnya saluran distribusi. Pengendalian bisa ditingkatkan dengan cara berinvestasi pada sistem pengendalian yang mengirimkan kembali informasi kepada perusahaan. Biasanya investasi ini proporsional dengan intensitas modal dalam saluran distribusi.

Saluran distribusi yang panjang, sebagaimana banyak dijumpai di negara-negara sedang berkembang, biasanya sangat lemah dalam hal pengendalian. Biasanya, semakin berbeda dan jauh pasar asing yang dimasuki, semakin kecil kemungkinan perusahaan akan berinvestasi pada operasi penjualan yang dimiliki sendiri dan aset-aset lainnya yang mendukung pengendalian operasi yang lebih besar.

Perusahaan akan selalu berusaha menekan atau mengoptimalkan dampak biaya. Aspek-aspek biaya yang menjadi pusat perhatian meliputi capital costs, seperti biaya pelatihan wiraniaga, investasi dalam safety stocks serta biaya pemasaran dan distribusi inisial. Biaya-biaya semacam ini umumnya bersifat tetap atau minimal periodik. Selain itu, biaya atau investasi yang dibutuhkan untuk mengembangkan dan mempertahankan saluran distribusi juga perlu dikelola secara efisien. Perusahaan berusaha meminimumkan biaya seperti itu yang biasanya bersifat variabel dan tergantung pada tingkat penjualan.

Sistem distribusi yang kompleks, panjang, dan melibatkan marjin laba pada setiap tahapnya sering dipandang sebagai hambatan masuk ke pasar suatu negara. Sistem distribusi yang berlapis-lapis dan telah berkembang selama beberapa generasi di beberapa negara bisa sangat menyulitkan perusahaan global untuk masuk.

Ada sejumlah cara untuk memperbaiki kinerja distributor. Cara-cara pokok yang digunakan untuk meningkatkan kinerja bisnis secara umum berlaku pula bagi para perantara yang motivasi utamanya adalah laba. Di samping itu, kinerja distributor bisa juga diperbaiki melalui prospek laba yang lebih besar, investasi modal yang lebih kecil, komplain pelanggan yang lebih sedikit, biaya pelatihan yang lebih kecil, dan bisnis ulangan yang lebih besar.

Distributor kecil, seperti pengecer kecil, membutuhkan bantuan dalam hal akuntansi, pendanaan, dan pengendalian sediaan. Pemanu­faktur yang dapat menyediakan bantuan semacam ini, khususnya dalam wujud perangkat lunak komputer yang terinstalasi khusus, bisa men-dapatkan keunggulan kompetitif dalam sektor bisnis eceran.

Penyediaan berbagai macam informasi kepada perantara dapat memperkuat posisi pemanufaktur. Perusahaan biasanya berusaha men-jamin penyediaan informasi reguler mengenai produk, marjin, syarat kredit, dan dukungan periklanan yang disediakan perusahaan. Perusahaan yang sukses umumnya menyediakan informasi semacam ini kepada perantara atau kelompok perantara spesifik secara reguler.

Pada umumnya, evaluasi atau pengukuran kinerja saluran pemasaran didasarkan pada sejumlah kriteria yang menyangkut kemampuan perantara untuk menyediakan produk/jasa: 

• Dalam kuantitas yang diinginkan (lot size), 
• Saat diperlukan (delivery time), 
• Di berbagai Jokasi yang berbeda (market decentralization), 
• Tempat produk bersangkutan dipajang dan dikombinasikan dengan item-item komplementer dan substitusi (assortment breadth) sedemikian rupa, sehingga bisa menarik permintaan pasar. 

Evaluasi kinerja berarti mengukur output sistem distribusi dibanding-kan kriteria evaluasi, seperti lot size, delivery time, desentralisasi pasar, dan assortment breadth. Penilaian semacam ini perlu pula dibarengi dengan audit distribusi yang memberikan dasar bagi perubahan atau revisi strategi distribusi sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan. Audit distribusi bermanfaat dalam menyajikan rincian mengenai inefisiensi yang terjadi dan menjadi peringatan awal atas kemungkinan terjadinya keusangan saluran distribusi. Metode auditing saluran pemasaran bisa mencakup pula pembandingan antara penjualan bersih dengan biaya. Analisis tersebut juga meliputi penilaian terhadap: 

• Berbagai saluran distribusi berbeda yang digunakan oleh setiap lini produk; 
• Biaya mempertahankan setiap saluran dan trend biaya; 
• Trend penjualan dan volume penjualan masing-masing saluran distribusi; 
• Tipe dan jumlah pemakai akhir yang dilayani setiap saluran distribusi; 
• Jumlah perantara yang terlibat dalam saluran distribusi; 
• Tingkat pengendalian atas saluran distribusi dan keseimbangan bargaining power; 
• Kewajiban kontraktual, saat jatuh tempo kontrak, hak-huk eksklusif; dan 
• Saluran distribusi yang digunakan para pesaing. 

Agar dapat efektif, audit distribusi harus rinci dan diselenggarakan secara periodik, sehingga dibutuhkan komitmen waktu dan sumber daya manajemen. Audit terhadap operas! perusahaan juga membutuhkan analisis terhadap harga konsumen, harga ritel, positioning harga, syarat dan kondisi yang diterapkan, penetapan harga lini produk. dan segala macam tawaran maupun diskon yang diberikan para pesaing di berbagai pasar yang berbeda.

Dalam konteks manajemen distribusi global terintegrasi, perusahaan harus memutuskan secara cermat akti vitas yang akan dilakukan sendiri dan aktivitas yang bakal diserahkan kepada pihak eksternal, terutama dengan mempertimbangkan faktor pengendalian yang efektif dan biaya. Internalisasi distribusi global menimbulkan trade-off antara biaya dan pengendalian. Beberapa perusahaan, khususnya perusahaan merek terkemuka, menekankan pentingnya memiliki sendiri distributor internasional. Kebijakan ini didasari keinginan untuk memastikan kendali penuh atas positioning mereknya di setiap pasar internasional. Pemilihan pendekatan yang akan digunakan bisa diinterpretasikan sebagai masalah biaya transaksi (transaction costs problem). Keseimbangan antara pengendalian dan biaya yang dievaluasi berdasarkan biaya transaksi akan menentukan apakah distribusi internasional harus dilakukan lewat kantor cabang perusahaan atau melalui distributor independen.

Dalam mengkalkulasi biaya transaksi, perusahaan juga mengkaji berbagai faktor lainnya. Biaya transaksi terkait erat dengan psychic distance berbagai pasar dan pengalaman yang telah diperoleh dari pasar internasional. Integrasi menawarkan manfaat berupa captive outlet di setiap pasar internasional yang dimasuki. Pengendalian ekstensif seperti ini menuntut komitmen berbagai sumber daya. Jika terjadi kegagalan, maka biayanya akan sangat mahal. Sebaliknya, penggunaan distributor independen membutuhkan spesialisasi. Manfaat yang didapatkan antara lain berupa tersedianya akses ke pasar, biaya belajar yang rendah, dan entri bisa berlangsung lebih cepat dan efisien.

Perusahaan global biasanya disarankan untuk menggunakan distri­butor independen jika pasar yang dimasuki sangat kompetitif. Faktor penting lainnya meliputi biaya pemantauan kinerja perantara, tahap siklus hidup produk, dan tingkat standarisasi yang diberlakukan pada program pemasaran. Di lain pihak, integrasi fungsi distribusi secara internal akan lebih cocok apabila pasar yang dimasuki mirip secara kultural dengan negara asal, produk perusahaan bersifat inovatif atau sangat terdiferen-siasi, wiraniaga perusahaan sangat terspesialisasi, dan perusahaan ingin mengendalikan pemasaran produknya secara ketat.

Ada kalanya sebuah perusahaan memilih strategi ganda (dual strategy) dalam mendistribusikan produknya, yakni melalui distributor-nya sendiri dan menggunakan jasa perusahaan independen. Ini memungkinkan perusahaan untuk mendiferensiasikan pasar menjadi dua atau lebih segmen yang dilayani secara berbeda. Apabila ada penundaan dalam produksi atau pasokan terbatas selama periode tertentii, maka hal ini sering menimbulkan masalah. Dalam situasi seperti ini, distributor terintegrasi cenderung lebih disukai. Industri minyak pada dekade 1970-an merupakan contoh nyata situasi ini: perusahaan minyak terkemuka memilih memakai outletnya sendiri daripada perantara independen saat pasokan sangat terbatas.

Isu menarik lainnya menyangkut manajemen saluran distribusi internasional adalah sejauh mana saluran distribusi rentan terhadap perubahan dan inovasi. Tingkat inovasi tertinggi dalam saluran pemasaran terjadi pada saluran yang terintegrasi secara parsial. Beberapa penelitian menemukan bahwa ada hubungan berbentuk U (U-shaped relationship) antara tingkat inovasi dan tingkat integrasi vertikal dalam saluran distribusi, di mana tingkat menengah integrasi vertikal paling cocok untuk inovasi dan adaptabilitas. Sekalipun demikian, hipotesis ini masih perlu diuji lebih lanjut secara empiris.

Inovasi bisa terjadi dalam sistem distribusi independen. Penciptaan saluran distribusi yang sama sekali baru bisa memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Introduksi kaus kaki terkemas secara unik (dalam kontainer plastik dengan desain mirip telur) di pasar swalayan oleh L'eggs Hosiery, sementara para pesaing mengandalkan saluran distribusi konvensional (seperti toserba), merupakan contoh perusahaan yang sukses mengeksploitasi saluran distribusi baru. L'eggs memecahkan banyak masalah pasar swalayan: pemesanan dan sediaan' penjualan secara konsinyasi produk yang relatif sukar dikutil/dicuri; memanfaatkan ruang pajangan yang tersedia secara efisien; dan menyediakan produk berkualitas tinggi dengan harga murah yang didukung dengan iklan gencar. Kombinasi semacam ini sangat sulit dikalahkan.

4. Konflik dan Pengendalian saluran Distribusi Global

Konflik dalam saluran distribusi terjadi manakala manajemen inter-organisasional bermasalah. Kerja sama merupakan unsur esensial dalam distribusi karena keserbaragaman perusahaan yang terlibat di dalamnya. Bahkan, kebanyakan di antaranya adalah pengambil keputusan independen yang tidak berada pada kepemilikan yang sama. Situasi ini makin diperumit oleh faktor budaya, jarak, hukum dan peraturan, serta perbedaan praktik bisnis di pasar internasional.

Pertukaran aset dalam saluran pemasaran membutuhkan spesifikasi hubungan peran masing-masing anggota. Saling ketergantungan anggota saluran distribusi berpotensi menyebabkan terjadinya konflik dan selanjutnya penggunaan kekuasaan (power). Oleh sebab itu, diperlukan pemahaman mengenai keterkaitan antara spesifika»i peran, konflik, peng­gunaan kekuasaan, manajemen konflik, dan kinerja saluran distribusi.

Saling ketergantungan fungsional dalam saluran pemasaran mem­butuhkan kerja sama pada tingkat minimum tertentu untuk melaksanakan tugas saluran. Isu kerja sama dalam distribusi internasional sangat krusial karena kompleksitas dan jumlah jenjang distribusi yang relatif besar. Kadang kebijakan pemerintah lokal berusaha mencegah atau membatasi kepemilikan asing atas perusahaan lokal. Perusahaan sendiri berusaha mempertahankan tingkat interdependensi sembari mengupayakan hubungan atau jaringan dengan perusahaan lain dalam sistem distribusi. Oleh sebab itu, kombinasi motif kerja sama dan swatantra/ekonomi berkembang dalam perusahaan. Kombinasi seperti ini terkadang menimbulkan konflik.

Konflik saluran distribusi terjadi apabila salah satu anggota saluran mempersepsikan anggota lainnya mengganggu atau menghambat pencapaian tujuannya. Frustrasi muncul dari restriksi terhadap kinerja peran. 

Ada tiga sumber konflik semacam ini. 

• Pertama, tujuan atau sasaran yang tidak selaras sering dijumpai antara pemanufaktur besar dan pengecer kecil. 
• Kedua, konflik domain bisa dijumpai pada situasi pemanufaktur bersaing dengan beberapa pedagang grosirnya. 
• Ketiga, persepsi berbeda terhadap realitas muncul jika ada persepsi yang tidak kongruen terhadap realitas karena masalah komunikasi teknis. 

Hal ini menyebabkan basis tindakan yang berbeda sebagai respon terhadap situasi yang sama.

Beberapa konflik dalam saluran pemasaran bisa dikelola, namun menangani terlalu banyak konflik sangat sulit. Jika konflik sudah destruktif, maka kemungkinan besar sistem saluran pemasaran bersang-kutan bisa hancur, bahkan sekalipun tujuan saluran tercapai dalam jangka pendek. Meskipun demikian, konflik bisa juga positif dan memperkokoh ikatan serta pertumbuhan para anggotanya, sepanjang konflik tersebut tidak melampaui ambang yang membahayakan dan mengurangi output sistem secara keseluruhan.

Dengan merumuskan peran saluran secara jelas, perusahaan-perusahaan yang saling bekerja sama dalam saluran pemasaran bisa mengurangi potensi konflik dan memperbaiki situasi sistem saluran secara keseluruhan. Peran menentukan perilaku yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang menempati posisi tertentu dalam sistem distribusi. Setiap perusahaan memilih posisi dalam sistem distribusi berdasarkan tujuan, ekspektasi, nilai, dan frame of reference mereka masing-masing. Sebagai contoh, tujuan ROI (Return On Investment) 20% bisa mengindikasikan bahwa manufaktur merupakan posisi yang lebih atraktif dibandingkan ritel.

Preskripsi peran ditentukan oleh norma-norma yang ditetapkan oleh para anggota saluran untuk mereka sendiri. Norma itu mengindikasikan harapan setiap anggota terhadap semua anggota saluran, termasuk yang bersangkutan sendiri, relatif terhadap tingkat partisipasinya masing-masing dalam fungsi pemasaran saluran. Konsensus peran memung-kinkan anggota saluran untuk mengantisipasi perilaku pihak lain dan beroperasi secara kolektif dengan selaras.

Kekuasaan atau kekuatan (power) bisa digunakan untuk mencapai kongruensi peran dan kinerja secara efektif, serta mempertahankan konflik dalam rentang fungsional. Kekuasaan merupakan kemampuan suatu anggota saluran untuk mempengaruhi anggota lainnya agar bersedia melakukan fungsi atau tugas tertentu. Setiap perusahaan harus memahami lokasi kekuasaan dalam saluran distribusi dan dinamika atau perubahannya sepanjang waktu. Dalam beberapa industri, didapati bahwa kekuasaan terletak pada lokasi tertentu. Sebagai contoh, pengecer memiliki kekuasaan lebih besar dalam industri pakaian dan mebel. Dalam industri minuman beralkohol, mobil, dan sebagian peralatan rumah tangga (terutama mesin cuci dan microwave ovens), pemanufaktur memiliki nama merek yang sudah mapan dan kekuasaan relatif yang lebih besar. Setiap perusahaan perlu menghindari saluran distribusi yang keseimbangan kekuasaannya tidak menguntungkan. Perubahan struktur kekuasaan bisa berdampak strategik, misalnya legislasi menyangkut obat generik mengalihkan kekuasaan ke toko obat ritel.

Perusahaan menggunakan kekuasaan/kekuatan dalam tawar-menawar. Perusahaan membuat komitmen dan konsesi, memberikan imbalan, menciptakan hambatan, dan kadang berkompromi dalam rangka mengelola konflik. Kepemimpinan saluran distribusi sering didasarkan pada hubungan kekuasaan. Salah satu fungsi utama pemimpin saluran adalah menggunakan kekuasaan untuk mengkoordinasikan, menetapkan, dan mengimplementasikan sinergi saluran distribusi. 

Kekuasaan ber-hubungan dengan ketergantungan asimetris yang bersumber dari: 

1. Imbalan (rewards), yakni marjin yang lebih besar dan promotional allowances; 
2. Koersi, berupa pengurangan marjin, penundaan pengiriman, dan pembatasan market coverage; 
3. Keahlian (expertise), menyangkut pelatihan bagi perantara dan manual untuk wiraniaga; 
4. Referent, berupa afiliasi; dan 
5. Legitimasi, menyangkut sistem nilai.

Imbalan menyangkut keyakinan sebuah perusahaan bahwa mitra bisnisnya memiliki kemampuan untuk menengahi imbalan baginya, misalnya marjin yang lebih besar dan promotional allowances dalam FMCG (fast moving consumer goods). Koersi mengacu pada keyakinan bahwa hukuman akan dijatuhkan bila perusahaan gagal memenuhi komitmennya, misalnya pengurangan marjin, penundaun pengiriman produk, dan pengurangan hak teritorial. Biasanya, pemanufaktur mengurangi marjin perantara yang kinerjanya buruk. Bahkan agen-agen baru mungkin ditunjuk untuk melayani pasar yang ditangani secara kurang baik oleh agen yang sudah ada.

Keahlian menyangkut persepsi perusahaan bahwa mitra bisnisnya memiliki pengetahuan spesial. Contohnya, pemanufaktur menyediakan pelatihan manajerial bagi perantara pemasaran atau manual teknis rinci kepada wiraniaga produk industrial canggih atau produk medis. Seperti halnya manusia, perusahaan kadang ingin mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan lain. Daya tarik asosiasi dengan perusahaan lain karena adanya reputasi global atau citra eksklusif merek perusahaan panutan tersebut di pasar tertentu. Ini yang disebut referent power, di mana perusahaan mengharapkan manfaat dari asosiasi tersebut akan bersifat dan berdampak positif di pasar lokal. Kekuasaan legitimasi berasal dari nilai-nilai yang diinternalisasikan oleh suatu perusahaan yang menimbulkan perasaan bahwa perusahaan lain berhak mempunyai pengaruh tertentu, sementara perusahaan tersebut wajib menerimanya.

Kemampuan sebuah perusahaan untuk mengendalikan para perantaranya dalam lingkungan pemasaran global merupakan kunci pokok setiap strategi distribusi. Pengendalian menjadi isu yang lebih kritis jika perusahaan menggunakan saluran distribusi independen dibandingkan saluran terintegrasi. Mengapa demikian? Dalam pasar global, setiap distributor independen beroperasi di negaranya sendiri, berdasarkan tradisi dan praktik bisnis mereka masing-masing. Cara berbisnis seperti itu mungkin telah berlangsung selama bertahun-tahun, bahkan di beberapa negara mungkin dilindungi undang-undang setempat. Oleh sebab itu, pengendalian saluran distribusi meliputi beberapa aspek, seperti tingkat kesesuaian antara tujuan distributor dan tujuan pemasok; jumlah dan relevansi umpan balik informasi pasar dari saluran; serta kepatuhan distributor terhadap standar-standar tertentu yang ditetapkan oleh pemasok.

Perusahaan kecil umumnya menghadapi masalah 'trade-off antara pengendalian (control) dan biaya pengendalian (cost). Perusahaan kecil memiliki keterbatasan dalam hal skala operasi dan sumber daya, sehingga kemampuannya untuk mengeksploitasi sebanyak mungkin pasar internasional menjadi terbatas pula. Konsekuensinya, perusahaan kecil terpaksa mengandalkan agen independen yang tingkat pengendaliannya jauh lebih kecil dibandingkan dengan jaringan distribusi internal. Banyakperusahaan kecil yang mulai berusaha menjalin hubungan klmsus dengan para distributor independen untuk mengatasi hal itu.

Pengendalian saluran distribusi dipengaruhi persepsi perusahaan terhadap siapa yang dipandangnya sebagai immediate customer, perantara atau pelanggan dan pemakai akhir; dan minat perusahaan (aktif versus pasif) terhadap pasar internasional.

Banyak pengamat yang berusaha mengkaji sumber kekuasaan dan kemunculan pemimpin dalam saluran distribusi internasional. Salah satu analisis di antaranya menyatakan bahwa pemimpin saluran distribusi muncul manakala lingkungan bisnis yang dihadapi terasa 'mengancam'. 

Ancaman ini bisa berasal dari beberapa sumber: 

1. Karakteristik permintaan produk dan jasa; 
2. Keknologi yang digunakan dan risiko keusangan; 
3. Kingkat kompetisi saluran distribusi dalam memperebut-kan tempat (space); dan 
4. Kebutuhan akan pengendalian.

Perusahaan besar biasanya menggunakan berbagai sumber kekuasaan untuk mengendalikan saluran distribusinya. Contohnya, Seiko meng­gunakan perantara independen sewaktu masuk ke pasar Amerika Serikat, namun pihak Seiko menekankan pentingnya kontrak eksklusif yang menuntut komitmen, kepercayaan, dan loyalitas tinggi. Loyalitas ini memberikan pengendalian pasar yang lebih besar bagi Seiko dan memastikan bahwa produk Seiko dapat dipasarkan dengan baik di pasar Amerika yang sangat kompetitif.

Persoalan pengendalian saluran distribusi tidak bisa dipisahkan dengan masalah kekuatan tawar-menawar (bargaining power). Struktur kekuasaan/kekuatan dalam saluran distribusi menuntut setiap anggota saluran untuk membandingkan laba yang diperolehnya dengan kemam-puannya mentolerir restriksi terhadap aktivitasnya. Konflik akan terjadi apabila laba menurun atau jika kepentingan (stake) anggota saluran turun secara signifikan, sehingga anggota tersebut mempertimbangkan kembali keadilan atau kewajaran dalam perimbangan kekuasaan. Ini merupakan konsekuensi dari persaingan.

Restriksi hukum membatasi pengaruh perusahaan terhadap para perantaranya. Di negara maju seperti Amerika Serikat, tindakan perusahaan menggunakan penalti dan imbalan untuk mengendalikan perantara dibatasi oleh undang-undang anti-trust. Meskipun demikian, perusahaan di sana masih memiliki alternatif lain dalam melakukan pengendalian, di antaranya menggunakan persuasi, wewenang, dan koersi.

Kendati kekuatan suatu perusahaan dalam mempengaruhi tindakan para perantara atau agen pemasarannya dipengaruhi oleh sumber kekuasaan dan ketergantungan agen pada perusahaan tersebut, ada faktor ketiga yang perlu dipertimbangkan secara cermat. 

Faktor tersebut adalah countervailing power perantara yang bersumber dari: 

1. Loyalitas pelanggan; 
2. Volume penjualan (skala bisnis) perantara; 
3. Akuisisi perantara lainnya; 
4. Rasio iklan terhadap penjualan; dan 
5. Kekuatan asosiasi perantara. 

Apabila countervailing power dalam saluran distribusi internasional kuat, maka distributor akan menganggap bahwa imbalan dan ancaman moneter akan lebih efektif dibandingkan sistem imbalan nonmoneter. Dengan kata lain, akseptansi terhadap pengendalian akan lebih mudah jika terjadi relasi pertukaran, di mana perantara menerima pengendalian dengan imbalan tingkat layanan yang lebih tinggi.

5. Inovasi dalam Saluran Distribusi Global

Inovasi saluran distribusi berkenaan dengan pencarian dan penemuan tipe perantara baru yang bisa dipakai untuk mendistribusikan produk atau jasa perusahaan. Inovasi bisa dihasilkan dari tiga sumber: 

1. Perubahan teknologi yang memungkinkan perusahaan menggunakan tipe perantara yang sebelumnya tidak tersedia; 
2. Peraturan yang memungkinkan penciptaan tipe perantara tertentu; dan 
3. Eksperimentasi dengan tipe perantara yang sebelumnya belum pernah dicoba oleh eksportir.

Penemuan televisi satelit dan Internet memungkinkan pemasaran produk di berbagai negara secara simultan. Perusahaan amazon.com merupakan pelopor bisnis buku di Internet. Kini perusahaan ini telah merambah berbagai bidang bisnis lainnya, seperti kaset video, compact disc, dan lain-lain. Bank dan perusahaan asuransi juga sudah banyak yang melakukan bisnis di Internet. 

Arloji Timex didistribusikan di Amerika Serikat lewat discount stores dan bukan melalui toko emas/perhiasan konvensional. Bauran pemasaran Timex di discount stores juga berbeda dengan toko 'arloji': harganyajauh lebih murah daripada harga pesaing; arloji Timex dijual di pajangan standar yang biasanya ditempatkan di samping meja kasir; dan arloji yang dijual distandarisasi. Pendekatan distribusi nonkonvensional juga banyak diterapkan pada industri lainnya. Austin Rover, produsen mobil Inggris, menggunakan pendekatan tidak lazim dalam rangka memperkuat posisinya di Jerman, yaitu kombinasi antara pendekatan pemasaran massal melalui hypermarket dengan sistem komprehensif unit bengkel dan servis.

TKF.A, perusahaan Swedia yang memproduksi mebel yang bisa dirakit sendiri, menerapkan pendekatan distribusi yang sangat inovatif, yakni dengan membuka outlet besar di pinggiran kota di seluruh Eropa dan Amerika Serikat yang lebih menekankan sistem rakit dan ambil sendiri daripada sistem pengiriman produk oleh toko. Konsep distribusi ini memungkinkan IKEA melakukan internasionalisasi di berbagai negara, seperti Denmark, Jerman, Kanada, Belanda, Austria, Perancis, Inggris, Amerika, serta negara-negara lainnya di Eropa Tengah, Eropa Timur, dan Asia selama lebih dari tiga dekade.

Dell Computer sukses menjadi perusahaan terbesar ketiga dalam industri komputer global berkat strategi distribusi inovatifnya: direct marketing dan build to order (BTO). Selain harganya yang relatif murah, Dell memberikan keleluasaan bagi para pelanggannya untuk memesan dan merancang konflgurasi komputer sesuai dengan keinginan mereka masing-masing.

Struktur saluran distribusi juga dipengaruhi oleh sifat sosial dan behavioral pasar. Keunikan pola distribusi internasional lebih tergantung pada rentang variabel operasional dan pemasaran yang berpengaruh terhadap keputusan saluran pemasaran dibandingkan pada alternatif struktural (serangkaian perantara yang mungkin dipilih). Dalam praktik, perusahaan harus mengkaji secara cermat keunggulan kompetitif strategi distribusi inovatifnya dibandingkan strategi pesaing. Tak jarang suatu perusahaan tidak bisa menerapkan strategi distribusi inovatif karena inersia saluran distribusi terlalu sukar diatasi. Salah satu contohnya adalah situasi distribusi di Jepang yang menuntut perusahaan asing untuk 'menerima tingkat toleransi inefisiensi tertentu' sehubungan dengan penyediaan layanan yang lebih mahal daripada batas maksimal yang bisa diterima analisis biaya & manfaat. Selain itu, perusahaan asing juga sering dituntut menyediakan tingkat layanan yang lebih besar dibandingkan produsen lokal.

Sementara itu, ada empat faktor yang mempengaruhi keputusan perusahaan untuk melakukan distribusi langsung: 

1. Sumber daya perusahaan; 
2. Karakteristik produk atau jasa; 
3. Segmen pasar yang dilayani; dan 
4. Program pemasaran yang disusun perusahaan. 

Perusahaan harus memiliki sumber daya yang memadai untuk menunjang kesuksesan distribusi langsung, misalnya armada wiraniaga yang solid. Selain itu, perusahaan juga wajib memiliki pengalaman dalam pemasaran produk serupa pada sasaran pasar sejenis. Perusahaan juga harus memiliki cukup waktu untuk mengembangkan distribusi langsung sebelum pesaing potensial mengancam posisi perusahaan.

Distribusi langsung cocok diterapkan bilamana personalia perusahaan dibutuhkan untuk menjual dan melayani produk atau layanan yang sifatnya kompleks (misalnya, penjualan komputer). Faktor lain yang juga penting adalah kelebaran lini produk (width of product line) yang cukup memadai (seperti yang dimiliki Avon dan Tupperware) untuk menunjang pendekatan pemasaran langsung. Dalam situasi di mana bantuan aplikasi produk diperlukan (contohnya, penjualan turbin uap), maka distribusi langsung cocok diterapkan. Selain itu, apabila teknqlogi produk berubah secara cepat, maka distribusi langsung juga tepat digunakan. Contohnya adalah computer turnkey services.

Keputusan distribusi langsung dipengaruhi pula oleh karakteristik segmen pasar yang dilayani. Distribusi langsung cenderung cocok untuk segmen pasar yang jumlah pelanggannya relatif sedikit, namun unit pembeliannya besar (baik dalam kuantitas maupun harga) dan pelang­gannya terkonsentrasi secara geografis. Di samping itu, harus tersedia pula marjin yang cukup besar untuk mendukung penjualan personal dan direct mail. Apabila keputusan pembelian menyangkut komitmen jangka panjang dari pembeli, maka distribusi langsung merupakan pilihan yang atraktif.

Program pemasaran yang dikembangkan perusahaan mempengaruhi keputusan untuk melakukan distribusi langsung. Distribusi langsung akan lebih cocok diterapkan jika penjualan personal merupakan komponen utama dalam program pemasaran dan apabila fungsi perantara tidak diperlukan (misalnya, penyimpanan sediaan, kredit lokal, dan pengemas an). Jika produsen bisa menyediakan berbagai jasa (sebagai-mana yang ditawarkan oleh perantara) secara efisien, maka distribusi langsung bakal menjadi pilihan menarik.

 

Semoga Makalah Proses, Struktur, Fungsi, Dan Efektivitas Saluran Distribusi Global bisa bermanfaat :) 

referensi: http://ariplie.blogspot.co.id/2015/04/proses-struktur-fungsi-dan-efektivitas.html